Les attentes.
Première constatation, il ne suffit plus de connaître les besoins, il faut aider les salariés à connaître leurs attentes qui seront à la source de la motivation. C'est à partir de ces attentes que l'entreprise pourra proposer des récompenses extrinsèques et intrinsèques efficaces parce que cohérentes avec les attentes des salariés. C'est aussi en matière de communication sur les valeurs promues par l'organisation que l'entreprise peut utiliser l'approche de Vroom ; en effet, les valeurs ne sont pas étrangères aux valences qui motivent le salarié. C'est peut-être dans ce sens qu'il faut analyser l'efficacité de certains projets d'entreprise comme outils de motivation. En créant et en maintenant des attentes à un niveau élevé, on peut contribuer à développer une motivation réelle au travail.
Le système "VIE"
Les critiques adressées aux théories des besoins ont amené un certain nombre de chercheurs à se détourner du contenu de la motivation. Le débat tourné vers les besoins semble finalement vain et ne débouche pas sur des applications pratiques satisfaisantes pour l'entreprise. Il fallait donc trouver un autre angle d'attaque qui permette d'avancer dans la compréhension du phénomène motivationnel. Cet angle concerne le processus même de la motivation. On ne se demande plus ce qu'elle contient, pourquoi elle se met en oeuvre, par quoi elle est suscitée, mais comment elle fonctionne, comment elle se déroule et provoque ces comportements spécifiques que sont les comportements motivés. Passant du pourquoi au comment, on élague donc les discussions philosophiques jamais closes et on aborde la motivation par un biais beaucoup plus comportementaliste.
Le niveau d'expectation.
Il concerne les attentes par rapport à ses propres efforts. C'est la réponse à la question "Suis je capable de ?". Il est donc basé sur ce que l'on pense de ses propres capacités, de ses chances de réussite par rapport à une situation précise. Il est également largement fonction de ses aptitudes réelles. C'est donc une auto-évaluation, une probabilité que l'on porte sur ses chances de réussite. "Suis-je capable de suivre cette formation, ai-je les bases suffisantes, la forme d'esprit nécessaire... ?"
L'instrumentalité.
C'est bien la probabilité que tel comportement permette bien d'accéder à telle récompense. C'est le fait que le résultat escompté puisse être obtenu grâce à tel comportement. "je pense être capable de suivre ce stage, mais est-ce le bon moyen pour obtenir la promotion que je vise ?"
La valence.
C'est-à-dire la valeur attribuée par l'individu à la récompense. La valence dépend bien entendu de l'ensemble du système de valeur de chacun, ensemble complexe dans sa formation comme dans sa composition. C'est le poids qu'aura la récompense attendue, le résultat escompté pour l'individu. "je pense être capable de suivre telle formation, elle est le bon moyen pour obtenir telle promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour moi ?"
A partir de ces trois termes – niveau d'expectation, instrumentalité, valence on peut donc définir les composantes du processus motivationnel.
La motivation d'un individu pour entreprendre une action passe toujours par l'évaluation plus ou moins inconsciente de ces trois probabilités en fonction du résultat escompté. Si l'on en croit cette théorie, c'est en fonction des réponses que l'on apporte à ces trois questions que se décide l'action motivée et ceci qu'il s'agisse de la décision d'aller au cinéma ou de celle de changer de carrière.
Ce qui est étudié, c'est bien le processus même et non pas le contenu de la motivation. On a parfois abrégé ce "système" avec l'expression "VIE" (Valence x Instrumentalité x Expectation).
Outre l'aspect mnémotechnique, il faut souligner qu'il s'agit d'un produit et non d'une addition. Il suffit donc qu'un des termes soit nul pour que l'ensemble du produit soit nul.
Si je me sens incapable d'assurer l'intérim de mon patron pendant les vacances, je ne serai pas motivé, même s'il apparaît que c'est le bon moyen de devenir son dauphin et que cette situation me fait rêver.
Si je me sens capable d'assurer l'intérim mais que je ne vois pas en quoi cela me permet d'être le dauphin, situation que j'envie pourtant, je ne serai pas motivé.
Enfin, si je me sens capable d'assurer ces tâches et que je sais que cela me permet effectivement d'être le dauphin mais que je n'envie absolument pas ce rôle car il rêve de quitter l'entreprise au plus vite, je ne serai pas non plus motivé.
Notons au passage que la valence a un rôle peut-être plus important que les deux autres termes en ce sens qu'une valence très forte peut "supporter" une instrumentalité moyenne ou un niveau d'expectation faible. Si la récompense a une forte valeur pour l'individu, il est possible qu'il se dépasse et qu'il adopte un comportement motivé. Les théories du processus sont d'ailleurs souvent appelées "Théories du résultat escompté", ce qui revient en fait à parler de la valence.
Les applications du système VIE dans l'entreprise
Comment appliquer la théorie des attentes dans l'entreprise ?
Avant toute chose, il faut préciser que le système VIE procure un excellent moyen de diagnostic et de recherche pour l'entreprise dans le domaine de la motivation. Comment accroître le niveau d'expectation des salariés ? Comment améliorer l'instrumentalité des actions proposées ou imposées ? Comment adapter les valeurs de l'entreprise à celles des salariés ? Autant de questions riches de pistes. De manière plus globale, on relèvera trois thèmes : les attentes, la DPO et le climat.