Gaillard Conseil : coaching, conseil et formation

Les attentes.

Première constatation, il ne suffit plus de connaître les besoins, il faut aider les salariés à connaître leurs attentes qui seront à la source de la motivation. C'est à partir de ces attentes que l'entreprise pourra proposer des récompenses extrinsèques et intrinsèques efficaces parce que cohérentes avec les attentes des salariés. C'est aussi en matière de communication sur les valeurs promues par l'organisation que l'entreprise peut utiliser l'approche de Vroom ; en effet, les valeurs ne sont pas étrangères aux valences qui motivent le salarié. C'est peut-être dans ce sens qu'il faut analyser l'efficacité de certains projets d'entreprise comme outils de motivation. En créant et en maintenant des attentes à un niveau élevé, on peut contribuer à développer une motivation réelle au travail.

Le système "VIE"

Les critiques adressées aux théories des besoins ont amené un certain nombre de chercheurs à se détourner du contenu de la motivation. Le débat tourné vers les besoins semble finalement vain et ne débouche pas sur des applications pratiques satisfaisantes pour l'entreprise. Il fallait donc trouver un autre angle d'attaque qui permette d'avancer dans la compréhension du phénomène motivationnel. Cet angle concerne le processus même de la motivation. On ne se demande plus ce qu'elle contient, pourquoi elle se met en oeuvre, par quoi elle est suscitée, mais comment elle fonctionne, comment elle se déroule et provoque ces comportements spécifiques que sont les comportements motivés. Passant du pourquoi au comment, on élague donc les discussions philosophiques jamais closes et on aborde la motivation par un biais beaucoup plus comportementaliste.

Le niveau d'expectation.

Il concerne les attentes par rapport à ses propres efforts. C'est la réponse à la question "Suis je capable de ?". Il est donc basé sur ce que l'on pense de ses propres capacités, de ses chances de réussite par rapport à une situation précise. Il est également largement fonction de ses aptitudes réelles. C'est donc une auto-évaluation, une probabilité que l'on porte sur ses chances de réussite. "Suis-je capable de suivre cette formation, ai-je les bases suffisantes, la forme d'esprit nécessaire... ?"

L'instrumentalité.

C'est bien la probabilité que tel comportement permette bien d'accéder à telle récompense. C'est le fait que le résultat escompté puisse être obtenu grâce à tel comportement. "je pense être capable de suivre ce stage, mais est-ce le bon moyen pour obtenir la promotion que je vise ?"

La valence.

C'est-à-dire la valeur attribuée par l'individu à la récompense. La valence dépend bien entendu de l'ensemble du système de valeur de chacun, ensemble complexe dans sa formation comme dans sa composition. C'est le poids qu'aura la récompense attendue, le résultat escompté pour l'individu. "je pense être capable de suivre telle formation, elle est le bon moyen pour obtenir telle promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour moi ?"

A partir de ces trois termes – niveau d'expectation, instrumentalité, valence on peut donc définir les composantes du processus motivationnel.

La motivation d'un individu pour entreprendre une action passe toujours par l'évaluation plus ou moins inconsciente de ces trois probabilités en fonction du résultat escompté. Si l'on en croit cette théorie, c'est en fonction des réponses que l'on apporte à ces trois questions que se décide l'action motivée et ceci qu'il s'agisse de la décision d'aller au cinéma ou de celle de changer de carrière.

Ce qui est étudié, c'est bien le processus même et non pas le contenu de la motivation. On a parfois abrégé ce "système" avec l'expression "VIE" (Valence x Instrumentalité x Expectation).

Outre l'aspect mnémotechnique, il faut souligner qu'il s'agit d'un produit et non d'une addition. Il suffit donc qu'un des termes soit nul pour que l'ensemble du produit soit nul.

Si je me sens incapable d'assurer l'intérim de mon patron pendant les vacances, je ne serai pas motivé, même s'il apparaît que c'est le bon moyen de devenir son dauphin et que cette situation me fait rêver.

Si je me sens capable d'assurer l'intérim mais que je ne vois pas en quoi cela me permet d'être le dauphin, situation que j'envie pourtant, je ne serai pas motivé.

Enfin, si je me sens capable d'assurer ces tâches et que je sais que cela me permet effectivement d'être le dauphin mais que je n'envie absolument pas ce rôle car il rêve de quitter l'entreprise au plus vite, je ne serai pas non plus motivé.

Notons au passage que la valence a un rôle peut-être plus important que les deux autres termes en ce sens qu'une valence très forte peut "supporter" une instrumentalité moyenne ou un niveau d'expectation faible. Si la récompense a une forte valeur pour l'individu, il est possible qu'il se dépasse et qu'il adopte un comportement motivé. Les théories du processus sont d'ailleurs souvent appelées "Théories du résultat escompté", ce qui revient en fait à parler de la valence.

Les applications du système VIE dans l'entreprise

Comment appliquer la théorie des attentes dans l'entreprise ?

Avant toute chose, il faut préciser que le système VIE procure un excellent moyen de diagnostic et de recherche pour l'entreprise dans le domaine de la motivation. Comment accroître le niveau d'expectation des salariés ? Comment améliorer l'instrumentalité des actions proposées ou imposées ? Comment adapter les valeurs de l'entreprise à celles des salariés ? Autant de questions riches de pistes. De manière plus globale, on relèvera trois thèmes : les attentes, la DPO et le climat.

Chacun a en soi un capital de doute et de confiance, les deux domaines fonctionnant selon le système des vases communicants.

Plus j’ai confiance en moi, moins j’ai de doute : plus j’ai de chance de réussir.

Plus j’ai de doute en moi, moins j’ai confiance : moins j’ai de chance de réussir.

APPLICATIONS

• Comment favoriser la réussite d’un collaborateur ?

Le manager doit avoir un management positif générateur de confiance. Il donne donc tout au long de la journée, plus de messages positifs que de messages négatifs, et transmet à son équipe une confiance à priori, c'est-à-dire avant le début de leurs actions.

Le collaborateur qui aura alors plus de confiance que de doute en lui sera dans les meilleures conditions pour réussir.

• Comment gérer l’échec d’un collaborateur ?

. Un collaborateur qui échoue, a davantage de doute que de confiance et si son manager souligne uniquement ses échecs, il augmente encore son doute et donc lui ôte les quelques chances de réussite qu’il restait.

. Le manager doit donc remettre en confiance son collaborateur en reconnaissant ce qu’il sait déjà faire, et en exerçant un management positif.

Quelque soit le collaborateur, il est important de reconnaître les comportements que l’on veut voir reproduire au sein de son équipe.

le développement du leadership managérial suppose de réunir deux dimensions que les formations traditionnelles ont tendance à dissocier :

• l’entraînement personnel, qui vise à améliorer des compétences individuelles (qui, en ce qui concerne le leadership, sont le plus souvent posturales),
• l’objet inévitablement collectif du leadership lui-même, qui se manifeste à travers la communauté que sert ce leadership, et les pratiques correspondantes.

L’enjeu de cette réconciliation est en fait l’efficacité des apprentissages. L’expérience montre que, si l’entraînement individuel permet d’augmenter la performance individuelle, il offre peu d’outils pour opérer en symbiose au sein d’un collectif.

• Un athlète très entraîné aura certes des capacités physiques et mentales remarquables
• Mais sans une grande expérience de la pensée et de l’action collective ces dernières seront inefficaces au sein d’une équipe qui doit opérer de concert.

La complexité des situations managériales pousse désormais chacun à embrasser le potentiel que représente l’intelligence collective de la communauté : nous considérons que tout entraînement individuel doit s’effectuer en lien permanent avec un groupe, avec la communauté elle-même, dans une conscience élargie de ce qui fonde l’action et ses répercutions. Le développement du leadership managérial s’inscrit dans le contexte vivant des collectifs que les managers doivent servir : le groupe des participants, leurs propres équipes, puis l’organisation, et ses écosystèmes. Ce contexte fonde tout simplement la culture de l’organisation. Il nous inspire l’expression de leadership culturel, métaphore qui nous accompagne dans la conception d'un parcours de formation au leadership. Les entraînements proposés sont conçus pour tisser une pratique, un rituel dont la trace, la mémoire, permettront aux participants d’identifier une culture personnelle, une culture du groupe et de l’organisation, cultures qui s’ancrent elles-mêmes dans la sphère sociale et sociétale. Ce va-et-vient permanent entre les différentes sphères culturelles constitue un objet essentiel de l’apprentissage. Il vise à développer des capacités remarquables d’adaptation, d’empathie et de perception.

En situation de stress, je réagis automatiquement à des petites voix internes :

“ Il faut que je sois parfait(e) pour rédiger ce rapport urgent, Sans efforts, je n’arriverai jamais à rien... Si je ne lui fais pas plaisir, il ne m’appréciera pas... Je ne dois jamais montrer et/ou dire ce que je pense, ce serait mauvais, voire dangereux pour ma carrière ... Faut pas rester à lambiner, je dois me dépêcher...”

Aujourd’hui, "ces petites voix" limitent le comportement vis à vis du temps et de l’action. Ce sont des réponses stéréotypées, des réponses d’hier, apprises bien souvent dans la petite enfance pour faire face à des problèmes d’aujourd’hui, à des problèmes “d’adulte”....

Le coach par son travail permet au coaché d'identifer ces petites voix, et d'élaborer ses propres solutions adaptées à la gestion de son temps.

Mettez vous à l’écoute : laquelle de ces petites voix, reconnaissez-vous ?

• Le “Dépêche - toi” :

Se bat contre la montre..Il n’a jamais le temps . Il y a toujours quelque chose à faire et plus les pressions sont fortes et nombreuses, plus il sent ses actions utiles et justifiées. Le stress le dope.. Il est stimulé par la précipitation et les travaux de ...dernière minute, et si par hasard il est 5 minutes en avance, il se débrouillera pour entamer une tâche nécessitant 10 minutes d’attention ! Il devra donc encore se dépêcher de l’accomplir et de plus rattraper le retard qu’il aura ainsi accumulé...Il aimerait faire plusieurs choses à la fois... . Sa devise pourrai-être : “Vite fait, bien fait”. On reconnaît les “dépêche-toi” , à ce qu’ils ont toujours quelque chose en mouvement... Une forme de fébrilité.

• Le “Fais Plaisir” :

Ne sait, ni n’ose pas dire “non”. Il veut être aimé, entouré et il accepte de répondre à toutes les sollicitations et toutes les demandes qui lui sont faites. Il fonctionne sans priorité avec l’objectif d’être aimé pour ce qu’il fait. Il se trouve alors contraint de réaliser des activités qui ne lui sont d’aucun intérêt et d’aucune priorité. Il est capable de faire n’importe quoi, de prendre des engagements irréalistes, d’ exagérer les enjeux de ses réussites ou de ses échecs, car, il ne juge ses résultats, (ses échecs comme ses réussites) qu’à travers le regard des autres...

• Le “Fais effort” :

A peur de ne pas être à la hauteur. Il donne l’impression et croit que dans la vie, il faut avant tout “travailler dur”. Pour lui, la vie n’est pas une partie de plaisir. Il “essaie” et “essaie encore”. Pour lui “la vie est dure et difficile et c’est à chacun de se prendre en main pour lutter et de travailler dur pour s’en sortir”. Il se concentre plus sur le travail et l’effort à fournir que sur les résultats.

• Le “Sois fort” :

A l’impression qu’il doit s’en sortir seul. C’est l’as de la débrouillardise : c’est à lui de trouver seul les solutions. Coupé de ses sentiments, il éprouve des difficultés à exprimer ce qu’il ressent. Il ne s’ embarrasse pas des autres ni de leurs sentiments. Selon lui : “Ce serait être bien faible que d’exprimer ses sentiments !” Sa discipline intérieure est très grande. Il ne s’accorde aucun droit à l’erreur. Il prône discipline et rigueur et les exerce.

• Le “Sois parfait” :

Veut être le meilleur jusque dans les moindres détails. Il a envie et besoin de tout savoir, de tout maîtriser et contrôler, d’avoir a disposition un maximum d’informations à sa disposition.. Il craint de déléguer car “les travaux ne seraient pas assez bien réalisés”. Il a tendance à se noyer dans les détails et à ne plus être capable de prendre du recul pour analyser les situations auxquelles il se trouve confronté. Prendre une décision est pour lui, dans la plupart des cas, une opération difficile.

1 – Il manage par l’exemple : il fait avant de faire faire

2 – Il développe une « vision » : la vision inspire. Une entreprise leader est une entreprise qui a une vision forte

3 – Il communique clairement : faire partager la vision à tous, clairement. Un leader est un bon communiquant

4 – Il gagne la confiance

5 – Il reste calme sous pression

6 – Il est toujours constructif

7 – C’est un professionnel exigeant : il connaît très bien son métier

8 – Il simplifie les choses : car on ne mobilise pas sur des choses complexes

9 – Il travaille en équipe : 90% en commun pour transférer son savoir-faire

10 – Il fait réussir les autres : et non il réussi au détriment des autres

11 – Il est efficace personnellement

12 – Il décourage les jeux politiques : la loyauté est dédiée à la vision et non à des aspirations trop personnelles

Le cycle de vie d'une entreprise peut être découpé en trois phases simultanées ; l'identification et l'appréhension de ces trois phases sont essentielles pour construire un management adapté à la vie de l'entreprise.

PHASE 1 : Phase Pionnière II s'agit d'une phase de conquête qui apparaît lors de la création d'un groupe, Les collaborateurs s'automotivent, investissent sans compter dans l’entreprise. Ils n'économisent ni leur temps, ni leur énergie et ne manifestent ni fatigue, ni état d'âme. Le confort, la performance des moyens ou des outils de travail restent à l'état de rêve, de désirs pour un futur plus ou moins proche. La proximité entre les gens et la convivialité sont la règle. C'est le moment où ils pensent plus à leurs devoirs qu'à leurs droits. Le Management proprement dit n'existe pas, il revêt plutôt la forme d'un "leadership" affectif ou paternaliste. Tous sont proches du "patron". Phase de passion, rivalités et conflits internes sont vite gérés car la survie du groupe ne tolère pas d'énergies contraires, gaspillées dans les luttes intestines. Tout le monde avance dans le même sens le client est la seule priorité : chaque progression du chiffre d'affaires, chaque nouveau client ou nouveau collaborateur sont fêtés. C'est une phase adolescente où prennent racine toutes les futures valeurs du groupe. A ce stade, la mise en place d'un Management Motivant n'est pas nécessaire ; il serait même démobilisant pour l'ensemble des Collaborateurs. C'est une phase de nostalgie en puissance ; car l'affectivité qui s'en dégage, l'envie de maintenir un certain "esprit de clan" pourraient devenir un frein à la maturation et à la structuration de l'Entreprise.

Phase 2 : Phase d'Acquisition II s'agit d'une phase qui apparaît lorsque l’entreprise prospère et tout concourt à asseoir cette croissance : une force financière plus grande, une gestion plus solide, une organisation qui globalement se construit. Les clients sont plus nombreux. Le marché est souvent porteur, les résultats sont bons voire en progression permanente. C'est donc l'époque où l'Entreprise investit beaucoup en technique et en compétence. C'est une phase d'acquis, de récolte efforts de la phase précédente. Les collaborateurs commencent à évaluer leurs investissements et les retours qu'ils en perçoivent. Ils deviennent plus sensibles et réactifs aux écarts de langage de leur responsable hierarchique qui devra, en effet, devenir Manager afin de maintenir sa crédibilité. Dès lors, les exigences des collaborateurs s'amplifient et se diversifient. Ils seront plus vite choqués ou démotivés par les incohérences et la non exemplarité des Responsables. Ce type de situation peut alors masquer des fluctuations ou des dysfonctionnements plus ou moins importants dans la motivation du groupe. Les collaborateurs ne pensent déjà plus à survivre, mais à vivre ; l'énergie personnelle s'émousse. Cette phase est donc synonyme d'un confort tout neuf, dans lequel le noyau dur initial se dilue dans la masse des nouveaux embauchés. Au quotidien, il y a davantage de documents à remplir, plus de contraintes à observer et à respecter, des hiérarchies intermédiaires à prendre en compte. Les nouveaux embauchés sont difficilement intégrés car eux n'ont pas vécu les débuts affectifs du groupe, "Ils ne peuvent pas comprendre", "ils ne savent pas ce que c'est...". Les relations se distendent, le projet commun s'estompe ; l'écart se creuse entre "pionniers" et "nouvelles recrues". A ce stade, droits et devoirs s'équilibrent encore.

PHASE 3 : Phase de Revendication Collective II s'agit d'une phase qui apparaît lorsqu'au sein de l’entreprise, les niveaux hiérarchiques se sont multipliés, les centres d'intérêts et d'investissements des collaborateurs sont diversifiés. Ils veulent aujourd'hui réussir vie privée, vie professionnelle et vie sociale et calculent désormais ce qu'ils vont "récolter" avant même d'investir. En parallèle, le marché bien souvent se sclérose. Tout devient plus complexe (voire tout devient un problème !). La motivation du groupe n'est plus spontanée, elle a besoin d'être entretenue et protégée. Chacun veut aujourd'hui être reconnu et préserver des acquis "dûment mérités" au cours des années passées : on parie alors beaucoup plus de ses droits que de ses devoirs. Les exigences des Managés vis-à-vis du "Top Management" ne cessent de croître ; l'affectif ne suffit plus. Chacune demande la mise en place de règles du jeu afin de garantir un management équitable. Chacune interprète à sa manière la culture et les valeurs d'entreprise. Les mentalités changent, la routine s'installe. L'énergie du groupe est alors plus centrée sur les problèmes internes que sur la satisfaction des besoins des clients.

La mise en place d'un système de Management devient primordiale afin de garantir la pérennité de l'Entreprise et le souffle nécessaire à la conquête de nouveaux enjeux économiques. En effet, si l'on n'apporte pas un Management adapté, l'Entreprise passe très (trop) rapidement de la phase 1 à la phase 3.

Un changement se définit comme…

• Un développement : amélioration (optimisation) d’une compétence, d’un état, d’une méthode… « faire mieux, faire plus » (ex : enrichir les tâches, les redistribuer…)
• Une transition : refonte des modes opératoires antérieurs ; prise en compte de faits nouveaux ; changer ce qui existe ou créer un état nouveau afin de répondre à des opportunités (ex : se réorganiser pour informatiser, s’engager sur le marché export, fermer une usine, la décentralisation…)
• Une mutation : la création d’un être radicalement nouveau sur les dépouilles de l’ancien ; ce changement résulte d’une inaptitude à répondre aux besoins actuels et futurs ; le processus de transformation est inconnu et peu contrôlable (ex : BSN qui va du verre vers l’alimentaire, PECHINEY qui va de l’aluminium vers l’emballage…)

La crise que nous traversons impose son lot d'incertitudes et de tensions dans le quotidien de nos entreprises. Pour affronter ce contexte flou, que tous s'acharnent à nous présenter comme dramatique, nous devons plus que jamais être résolument agiles, souples, pragmatiques et positifs. Les dispositifs de Co-développement, très prisés chez nos cousins canadiens dont la nature généreuse, optimiste et efficace n'est plus à démontrer, nous paraissent répondre assez parfaitement aux défis posés par cette crise. En effet, ils sont eux aussi :

Agiles, dans la mesure où les participants sont les premiers acteurs de ces dispositifs. Sous la conduite d'un coach en position méta, c'est eux qui proposent, élaborent, débattent, choisissent et s'engagent. La multiplicité et la variété des sujets abordés permettent de développer une agilité préparant à aborder avec les bons réflexes les situations d'urgence favorisées par un contexte de crise.

Souples et légers, car les séances sont suffisamment espacées pour permettre l'appropriation et l'expérimentation. L'absence à une séance ne remet pas en cause le fait de poursuivre la démarche ultérieurement. Des formules sur des demi-journées ou le temps de déjeuner peuvent également être envisagées.

Pragmatiques, puisqu'il s'agit en effet ici de travailler les situations du quotidien, de l'actualité. Pas de programme pré-établi, le coach est là essentiellement pour accompagner le groupe et limite ses apports à des séquences modélisantes très brèves. De plus, la méthodologie repose sur la responsabilisation des participants au déroulement de l'atelier. C'est pour eux l'occasion de s'entraîner à la conduite de réunion ou réflexion en groupe.

Positif : les participants présentent leurs situations au groupe et la méthodologie prévoit une conduite presque exclusivement tournée vers la recherche par le groupe d'options nouvelles pour résoudre ces situations. Une véritable dynamique positive de partage et d'entraide se crée ainsi au sein du groupe.

Les ressources financières sont nécessaires et primordiales ; mais elles ne sont pas les seules à devoir être privilégiées pour assurer le succès de sa croissance.

Une opération de croissance interne ou externe, s’accomplit dans le cadre d’une vision stratégique de l’entreprise, déclinée en objectifs qualitatifs et quantitatifs, à moyen terme.

Le succès de toute opération de croissance de ce type, est dû avant tout à une bonne préparation de l’entreprise et de son dirigeant, sur plusieurs mois. Plus la réflexion est préparée en amont avec méthode, plus les décisions prises dans ce domaine sont les bonnes, car intégrées dans une logique économique, financière et stratégique préalablement définie, partagée et comprise par tous ses acteurs.

Si une opération de croissance externe nécessite la mobilisation d’importantes ressources financières, elle se fait au détriment, dans les PME, de la croissance interne et de l’investissement productif, qui ne mobilise pas forcément les mêmes ressources.

L’entreprise dispose pourtant en son sein des leviers et des ressources lui permettant de faire coexister ensemble ces deux types de croissance. L’arbitrage forcé auquel se soumettent les PME se fonde plus sur une méconnaissance de la méthodologie à mettre en œuvre pour identifier et mobiliser ses ressources, que sur des raisons purement économiques.

Le dirigeant est la clef de voûte de ces opérations de croissance ; son management la pierre angulaire.

Pour mener à bien son projet, un accompagnement du dirigeant à toutes les étapes peut être nécessaire. La valeur ajoutée d’un coaching du dirigeant dans ce contexte est de lui permettre de prendre conscience et d’identifier ces leviers, de les mettre en œuvre avec méthode et d’aller au delà des arbitrages tout en limitant réellement son risque.

Le projet d’Entreprise : faire converger les points de vue vers un seule vision pour mieux mobiliser les énergies.

Pourquoi se développer ?

- pour acquérir de nouvelles parts de marché ? - pour diversifier son offre de service ainsi que les risques ? - pour renforcer sa compétitivité ? - Pour profiter de synergies commerciales ou industrielles ?

En préalable à toute opération de croissance, la réalisation d’un coaching stratégique de la direction de l’entreprise est nécessaire.

Ce coaching stratégique est non seulement intéressant mais surtout nécessaire à plus d’un titre : il est souvent l’occasion, en cas de multiples dirigeants, de confronter les avis, les visions et les opinions. Il n’est pas surprenant de recueillir des analyses « historiques » et des réflexions sur l’avenir divergentes, « fruits » de longues périodes de silence au cours desquelles ce bilan n’a jamais été réalisé. Il est ainsi le vecteur d’une harmonisation nécessaire de ces visions, afin d’une part de formaliser une seule et unique stratégie portée par tous, et d’autre part, d’éliminer tout risque issu de divergences non dites.

Le/les dirigeant(s) ont la responsabilité de mener et de formaliser une réelle réflexion, avec le recul indispensable, sur les enjeux de leur entreprise aujourd’hui, sur son organisation, ses actions, son environnement. Cette réflexion poussée permet en outre de définir précisément ses métiers, ses produits, ses clients, ses marchés et son positionnement réel et attendu, ses points forts et faibles ainsi que les perspectives à moyen terme.

Cette réflexion permet à l’entreprise de définir sa route, ses ambitions en terme de développement, pour les 3 à 5 années qui viennent, ses objectifs, ses moyens, ses besoins de ressources, et ses délais de réalisation.

Il s’agit de son projet d’entreprise, d’une feuille de route intangible…pour tous.

Le risque d’une entreprise et de son dirigeant à réaliser un développement accéléré est inversement proportionnel à la maturité de son management interne.

Le dernier point mais non des moindres, est la dimension managériale de l’entreprise, et très souvent de son dirigeant. Ce dernier aura tout intérêt à se faire accompagner dans sa réflexion et dans son action.

En effet, la réalisation d’un organigramme précis des fonctions et des opérations de l’entreprise, est nécessaire pour formaliser le rôle de chacun et délimiter son territoire d’investigation.

Cette opération permet à l’entreprise de rendre son organisation transparente et plus efficace ; tout en mettant en lumière d’une part ses insuffisances dans le contexte présent et d’autre part ses opportunités dans un contexte futur.

Le niveau de délégation opéré dans l’entreprise est un second point à mettre en exergue. Il est nécessaire de déléguer clairement et en toute transparence (avec une contrepartie de contrôle formalisé) les responsabilités aux collaborateurs de l’entreprise, afin d’une part de répartir leur poids sur l’ensemble des collaborateurs et non seulement les dirigeants, et d’autre part de bien anticiper et préparer toute opération de croissance, consommatrice de temps et d’énergie.

L’organigramme et le niveau de délégation exercé donnent une image réelle de la maturité managériale de l’entreprise.

Enfin, l’entreprise dispose t elle des ressources humaines nécessaires pour appuyer son développement ? Le dirigeant a-t-il identifié le potentiel de ses collaborateurs leur permettant d’assumer plus de responsabilités en cas de « gonflement » subit de l’entreprise ?

En conclusion…

Au-delà de l’importante question des ressources financières, d’autres ressources sont à mobiliser. Ces dernières, plus que les premières, fondent le développement durable de son entreprise. Le coaching prend ici tout son sens, à toutes les étapes de ce développement.

GAILLARD CONSEIL, est présent en Charente et Charente-Maritime (Angoulême, Cognac, La Rochelle, Saintes, Royan, Blaye, ...), en Aquitaine (Bordeaux) et à Paris. GAILLARD CONSEIL prépare et accompagne dirigeants et managers aux situations nouvelles et parfois complexes auxquelles les transformations et les mutations de leur environnement les soumettent.

• Séminaires de direction, Séminaires stratégiques
• Team Building et Coaching d’équipe
• Coaching individuel : Coaching de développement, de situation, de résolution et stratégique
• Co-développement : ateliers d’échange de pratiques, inter-coaching

GAILLARD CONSEIL élabore également des actions de formation sur mesure avec des modalités pédagogiques rigoureuses, inspirées du coaching, et agissant comme un véritable levier sur la motivation des hommes et les performances de l’organisation.

• Management d’équipes en mode hiérarchique ou en mode projet (transversal)
• Management par objectifs
• developpement de son leadership
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